公司老大要亲自抓招聘才行

NetSuite的首席执行官扎克•尼尔森有一项任何管理者都会乐意遭遇的麻烦：这家公司通过互联网销售的企业软件销售火爆异常，尼尔森相信几年内NetSuite的年销售额就将达到或超过10亿美元。而去年，该公司的销售额仅为2.36亿美元。但他现在需要更多的人手来联系潜在客户，推销产品。

尼尔森早就习惯了应对旺盛的客户需求。NetSuite于2007年上市，如今年销售额已较上市之年的1.08亿美元增长了一倍以上，很大程度上要归功于现有销售团队的努力工作，销售更多的软件(没错，谁都想要这样的烦恼)。为了实现六年内NetSuite的销售额增长三倍的目标，尼尔森正在和他的首席人力资源官紧密合作，希望能快速有效地招到大批新员工。

对于像NetSuite这样高速增长的年轻公司而言，招聘和管理员工是巨大的挑战。员工队伍的快速扩充会伤害到一家公司的创业文化。招到资历很好、但脾性不对的员工也可能会造成这种后果。但如果一家公司为招到理想的员工而长时间地等待下去，就可能错失业务发展的良机。

招聘已经成为成长型公司一项重要的战略性事务。许多CEO都直接参与其中，而不是将所有职责都交由人力资源部门。作为关于管理合作的高管梦之队系列文章中的一篇，《财富》杂志(Fortune )曾经详细探讨过，尼尔森如何与他的首席人力资源官马迪•雷奥米共同改革公司招聘和培训新员工的方式。

几年之前，两人就开始更紧密地合作。到2012年底，他们将招聘660人，主要是销售人员，但也有营销和产品开发的人员。届时，公司1,600名员工当中将有超过1/3是新人。

雷奥米于2005年加入NetSuite，是公司招聘架构的主设计者。最初她的团队有6、7个招聘人员，那时，他们还得想潜在应聘者解释，NetSuite到底是做什么的。【该公司专营客户管理和物流软件，竞争对手包括Salesforce.com和甲骨文(Oracle)等。】

问题是NetSuite新招的人当中有太多人都不成功。2008年，公司新招的450个人里有100人到公司未满一年就离职了。另外，管理层搞不懂的是，为什么总是固定的那10个人拿到最高的销售业绩。

拥有组织心理学硕士学位的雷奥米设计出了一项评估工具TriMetrix，目的是建立成功销售人员的特质和行为档案。结果，公司明星员工总是有类似的得分;那些不成功的销售人员也是相似的。后来，NetSuite开始在招聘销售、管理人员以及面试时使用这项测试。结果?去年，只有5个销售不到一年就离职。

同时，尼尔森也开始复核公司的每项录用意向。“我在甲骨文时，拉里•埃里森会审批每项录用决定，我想他怎么能批得过来?”尼尔森说。然后，他开始看到这样做的价值。随着公司规模扩张，他再也不能和每个人亲自见面，但如果在投进来的简历上签字，他至少能知道NetSuite吸引来的是什么样的人才。而且尼尔森相信，如果招聘人员知道首席执行官会过目，他们对招聘就会更加用心。偶尔尼尔森也会否决什么人，但已经有一年没这么干了。

既然NetSuite已经解决了一些招聘问题，尼尔森和直接向他汇报的雷奥米将精力转向了如何留住人才以及员工培训这些问题上。要问重大的挑战是什么?那就是，如何将公司零散的文化传递给物理距离越来越远的员工。(它在10个国家有14处办事处，其中包括捷克。)现在，雷奥米正在开发一组在线工具，希望帮助新员工尽快适应新的环境。针对最高管理层的领导力会议也在计划之中。

培训不光是针对新人：尼尔森本人也在接受教练的培训，希望能完善自己的领导方式。“不怎么习惯，”他承认，但这样的培训有助于他从一家初创企业的CEO逐步转型至领导一家规模大很多的公司，这恐怕也是很多管理者乐意拥有的烦恼。

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